Рубрика: Без рубрики

Бухгалтерские, складские программы и интернет магазины используют два типа учета:

• Сортовой
• Партионный

Сортовой метод учёта отражает наличие товара на складе, а так же информацию о его движении (приход и расход).
Наиболее распространён с силу простоты реализации.
Когда закупка одного товара идет у нескольких поставщиков, и цена на товар меняется, использовать сортовой метод нельзя.

Учет партионным методом ведется так же, как и сортовым, но для каждой партии товаров отдельно.
Это маленькая оговорка, открывает неограниченные возможности для управления закупками, что в свою очередь увеличит прибыль компании.

Особенности партионного метода учёта:

1. Партией могут как несколько товаров, так и один.
2. Для каждой партии товара фиксируется поставщик, дата поставки и цена закупки.
3. Товары внутри партии можно пометить индивидуальными серийными номерами

Принимая и отгружая товар с серийными номерами вы защищаете себя от возможного подлога со стороны клиентов или нечистоплотных сотрудников. Это актуально при продаже дорогих товаров, таких как смартфоны и компьютерные комплектующие.

Исходя из данных партийного учета можно понять, какая позиция из имеющихся на складе отгружается клиенту.

Мы знаем:

• актуальную прибыль (цена продажи минус цена покупки товара конкретной партии)
• оставшийся срок гарантии (дата покупки минус срок гарантии у поставщика)

Кроме того партийный учёт позволяет:

• вести анализ оборота и прибыли от реализации продукции от различных поставщиков. В рамках учета каждый товар привязывается к конкретному поставщику, что позволяет получить необходимые сведения.
• вести строгий контроль над остатками
• определить стоимость списанной продукции
• облегчает возврат товара поставщику

Организации использующие партионный учёт имеют больше возможностей для увеличения прибыли и сокращения потерь. А соответсвенно более конкурентоспособны.

Здравствуйте.
Отсутствие времени на свой оригинальный контент, не повод прятать хорошее, обнаруженное в других источниках.
Регулярно читаю «Тёмную сторону» Аркадия Морейниса и вот что там есть из последнего на интересующую тему.

Ссылка на оригинал: https://t.me/temno/2325

Начальник-самодур эффективнее, чем менеджер, практикующий KPI

1. Закон Гудхарта: «Когда метрика превращается в цель, она перестает быть хорошей метрикой». Люди начинают оптимизироваться конкретно под эту метрику, пренебрегая другими, не менее полезными, делами.

2. Поставим менеджерам по продажам KPI по количеству сделок — они перестанут дожимать сложных клиентов с потенциально большими объемами. Поставим KPI по объему продаж — они начнут гонятся за сомнительными толстыми журавлями в небесах, игнорируя мелких синиц, готовых свалиться им в руки. Поставим руководителю компании KPI по прибыли — он перестанет вкладывать деньги в рост, а бизнес через некоторое загнется на фоне ускоряющихся конкурентов. Поставим цель по росту выручки – никогда отлупа на карман не получим.

3. Парадоксальное наблюдение. Какая самая эффективная метрика? Это метрика, не имеющая объективной связи с показателями бизнеса.

4. Пример? Пожалуйста. Есть такое понятие — «эффективный рынок». Он основан, в том числе, на бирже как инструменте регулирования рынка. Что является главным биржевым показателем? Стоимость акций. Насколько объективна связь стоимость акций к показателям бизнеса? Объективная связь отсутствует. Вчера WeWork был любимцем рынка, а на следующее утро — с теми же самыми показателями, заметьте — уже изгой, которого надо срочно спасать. Один стартап оценивается в десять годовых выручек, а другой — с теми же показателями по выручке и убыткам — в одну прибыль. Почему? Инвесторы одного надеются на быстрый рост, а другого — нет. А на чем основаны надежды или их отсутствие? На чисто субъективных мнениях.

5. Не менее парадоксальное следствие. Начальник-самодур — от которого не знаешь, за что он будет хвалить, а за что ругать — может оказаться более эффективным руководителем, чем менеджер, практикующий систему KPI. Главное — чтобы самодур действительно был непредсказуемым, а не долбящим в одну точку. У такого самодура компания будет развиваться гармонично, а у менеджера с KPI — падать под горку Закона Гудхарта.

6. Короче, лучшие метрики для оценки бизнеса — это вовсе не метрики самого бизнеса. Сразу приходит на ум NPS. Более тупого вопроса (нельзя спрашивать людей о будущем!) и более тупой шкалы оценок придумать сложно — но ведь живет, курилка. Какие есть хорошие внешние метрики, не имеющей объективной связи с показателями самого бизнеса, но по которым можно судить о его качестве и перспективах?

Здравствуйте.

Уже несколько лет интересуюсь темой ключевых показателей эффективности, или KPI.
С момента знакомства с темой, она показалась очень интересной (полезной) и сложной.
Я вообще не понимал, с чего начать, как и с какого конца подойти.

Вроде бы простые показатели: обороты, выручка, средний чек. Но не нравились они мне и всё тут.

Недавно наткнулся на любопытную статью, которая раскрывает часть моих страхов и опасений, но не рассказывает, что с ними делать.

Т.к. я согласен почти со всем, что написано внутри, то не вижу смысла как-то изменять оригинал.

Со временем я разобрался, что мешало мне принять культуру KPI на веру и использовать.
Надеюсь в следующих материалах смогу рассказать об этом подробнее.
 

Статья из Telegramm-канала Игоря Гарина (t.me/igorgarin)

Отчетность и KPI — самая большая проблема, которую в упор не замечают

Экономический историк Ниал Фергюсон однажды сказал: если боги хотят погубить человека, они обучают его математике. Фергюсон говорил про финансовый сектор, но его цитату можно применить гораздо шире. Ею можно описать то, что произошло в мире из-за чрезмерного увлечения отчетностью и числовыми показателями.

Миллиарды людей во всем мире тратят триллионы часов на подготовку бесконечной отчетности и попытки уложиться в показатели, которые спустило сверху начальство. По одной из гипотез замедление экономического роста в развитых странах может быть связано с избыточным объемом бесполезной бумажной работы.

Измерение результатов исключительно на основе числовых показателей кажется очень удобным и эффективным. Числа ассоциируются с точностью и объективностью. На деле гонка за показателями приводит к тому, с чем каждый из нас сталкивается каждый день: школьники вместо реальной учебы натаскиваются на ЕГЭ, правоохранители отказываются регистрировать преступления, а сотрудники телекомов втихую подключают клиентам платные сервисы, потому у них годовой отчет на носу и надо спасать ебитду.

Культура KPI создает целую связку проблем:

— Подмена целей: люди делают то, что влияет на метрики, а не то, что реально необходимо.

— Подрыв внутренней мотивации: человек осознает, что делает измеряемое вместо необходимого, не видит способа это изменить и разочаровывается.

— Ориентация на краткосрочные цели: какой угодно ценой достичь ближайших целей, а дальше хоть трава не расти.

— Затраты на отчетность: тысячи компаний занимаются созданием сервисов для измерения тысяч и тысяч метрик.

— Манипуляции с отчетностью: сотрудники всегда находят способы подтасовать, исключить или исказить данные.

— Рост бюрократии: оценка работы по строго определенным критериям требует большого количества правил.

— Награждение непричастных и наказание невиновных: одно подразделение может показать блестящие результаты из-за попутного рыночного ветра, а другое сесть в лужу из-за случайных и непреодолимых трудностей.

— Подавление сотрудничества: я не раз наблюдал, как целые отделы, работая над одним проектом, делали ровно противоположные вещи из-за разнонаправленности их KPI.

Слепая вера в непогрешимость числовых показателей базируется на наивной псевдонаучной логике: если в основе всех законов природы лежит математика, значит, все можно измерить.

Математика действительно лежит в основе всех законов природы. Мышление человека, насколько мы можем судить, тоже представляет из себя набор алгоритмов. Но это не значит, что все можно измерить. При измерении сложных вещей мы редко знаем значения всех переменных, а о большинстве даже не подозреваем.

Наглядный пример: военный бюджет США больше, чем у семи следующих в рейтинге стран. Значит ли это, что США могут справиться с любым противником? Нет, это просто число, которое передает ограниченный объем информации. Военная мощь измеряется не только бюджетом, количеством солдат и военной техники. Для ее оценки нужно знать другие параметры, которые трудно (доля боеспособной техники, ее качество) или невозможно измерить (квалификация военных, боевой дух, характер народа, волевые качества политического руководства).

Увлечение метриками — относительно новое явление. Оно зародилось в середине XIX века в Великобритании как побочный продукт промышленной революции. В 1860-х британский политик Роберт Лоу протолкнул реформу образования для оценки школ на основе KPI. Государственные инспекторы начали оценивать навыки школьников в чтении, письме и счете (то, что легко измерить) и на основе их результатов начислять школам баллы. Отстающим школам сокращали финансирование. Результат? Ученики получили стимул к зубрежке, а переток финансирования произошел в школы с детьми из более обеспеченных семей. Спустя более чем 150 лет мало что изменилось, вот ролик (https://www.youtube.com/watch?v=WC3ZPgg0nds) про ситуацию в США.

В России культура KPI повсеместно проникла в образование в последние десятилетия. По словам знакомых мне учителей, в прошлом школы оценивали на основе здравых, но не всегда квантифицируемых показателей: хороший директор, хорошие специалисты, материальная база в порядке, родители не переводят детей в другие школы, а стремятся попасть. За школу голосовали отношением к ней.

Теперь ввели категории, и учитель должен каждые пять лет ее подтверждать. Некоторые, проработав 30-40 лет, устают доказывать и продолжают работать без категории. В каждом классе должны быть победители олимпиад (без победителей ты не учитель), а у директоров в голове одни деньги, баллы и рейтинги. Баллы начисляются за участие в конкурсах и результаты ЕГЭ. Учителя ничего с этого не имеют, только лишнюю бумажную работу. Отчетности столько, что это стало поводом для анекдотов (https://vk.com/wall-10186_19670).

В других сферах деятельности картина не лучше. Отчетностью перегружены и медики (https://www.vedomosti.ru/opinion/articles/2019/12/12/818492-rossiyane-vracham), и правоохранители (https://www.rbc.ru/politics/16/11/2015/5649b9df9a794751ae7de26d), и даже военные летчики (https://www.youtube.com/watch?v=gIwkpq_qKvc). Гипотеза о влиянии отчетности на экономический рост, похоже, подтверждается.

Само по себе использование числовых показателей не грех. Их можно и нужно применять. Но они редко годятся в качестве главного и уж тем более единственного критерия результативности. Но глобальный пересмотр подхода и отказ от диктатуры KPI наверняка займет еще годы, если не десятилетия. Слишком большая инерция.

Один из самых важных моментов в работе сервисного центра — превращение людей, которые обратились к вам в первый раз, в постоянных клиентов.

Прошу поверить на слово, но реально вы начинаете зарабатывать, когда клиенты приходят повторно.
Что же заставляет клиента возвращаться к вам снова?
Можно перечислить множество факторов: цена, скорость ремонта, отсутствие претензий по качеству и т.д.

Для себя обозначил совокупность вышеназванного — уверенность клиента в том, что вы сделали всё возможное для решения его проблемы, вне зависимости от итогового результата.
Дать такую уверенность может либо безоговорочная, заслуженная вера в компанию, либо общение с персоналом.
Для большинства микропредприятий доступны несколько очевидных способов оценить коммуникативные навыки сотрудников:

— запись телефонных разговоров (IP-телефония);
— запись разговоров в офисе… что-то в этом способе не так;
— сбор отзывов от клиентов.

Но первые 2 способа требуют времени на поиск и прослушивание нужных моментов. Для третьего надо учесть, что количество покупателей, оставляющих отзывы добровольно, стремится к нулю, а отзывы собирают сами сотрудники.

Т.к. наш СЦ обязательно собирает у каждого клиента информацию о том, откуда он узнал про нас, то “придумал” простое, но несколько неожиданное решение.

Способов нас найти множество: поиск в Яндексе, поиск в Гугле, рекламные объявления в сети, рекомендации знакомых и прочие. Если менеджер разговаривает с клиентами, а не просто выполняет функцию “принял-выдал”, то он, выясняет как именно клиент узнал о нас. Т.е. указывал реальный источник канал обращения, а не предлагаемый по умолчанию “Иной источник”.

Данная теория подтвердилась практическим наблюдениями: самые “угрюмые” в 50% процентах случаев указывали иной источник, и в 40% постоянный клиент \ участник программы лояльности.

У более “общительных” показатель иного источника составил 5-7%. Т.е. они давали реальную картину по каналам привлечения, и их конверсия покупателей в постоянных клиентов была значительно выше.

Буду признателен, если в комментариях поделитесь, если ли у вас подобная проблема с коммуникацией сотрудников и клиентов, а так же как её решаете.